Es kann einfach klingen, wenn ein Unternehmen beschließt, einen Geschäftsführer von außen zu holen. Gesucht wird eine Person mit der richtigen Erfahrung, dem passenden Führungsniveau und einem guten Verständnis für das Geschäft. In inhaber- und familiengeführten Unternehmen liegt die entscheidende Frage jedoch oft an anderer Stelle: Ist der Eigentümer wirklich bereit, jemand anderen führen zu lassen?
Diese Frage wird in einem Rekrutierungsprozess oft früh sichtbar. Eine starke Führungspersönlichkeit hört nicht nur darauf, was über Strategie, Wachstum und Verantwortung gesagt wird. Sie achtet auch darauf, wer das Wort ergreift, wie Entscheidungen erklärt werden und ob die Position wie eine echte Geschäftsführerrolle wirkt oder wie eine Aufgabe, bei der der Eigentümer bei den wichtigsten Entscheidungen weiterhin eng eingebunden bleibt.
Für viele dieser Unternehmen geht es dabei nicht um mangelnde Veränderungsbereitschaft. Das Unternehmen ist eng mit dem Eigentümer, der Familie und der eigenen Geschichte verbunden. Es wurde vielleicht über viele Jahre aufgebaut und in guten wie in schwierigen Zeiten geschützt. Genau deshalb kann es schwerfallen, einer Führungskraft von außen Platz zu machen, auch wenn das Unternehmen genau diese Verstärkung braucht.
- Ein Warnsignal kann Mikromanagement sein. Wir erleben, dass viele Kandidaten kein Teil davon sein möchten
Christina Hansson, Hansson Management
Verliert der Kandidat das Interesse
Christina Hansson und Isabell Hansson führen die Personalberatung Hansson Management, die vor allem mit inhaber- und familiengeführten Unternehmen arbeitet. Sie führen selbst als Mutter und Tochter ein Familienunternehmen und kennen daher viele der Überlegungen, die entstehen, wenn Verantwortung weitergegeben wird und neue Menschen zentrale Rollen im Unternehmen übernehmen sollen.
„Es ist ihr kleines Baby, und es kann schwer für sie sein, es weiterzugeben und darauf zu vertrauen, dass andere es so weiterführen, wie sie es sich wünschen“, sagt Christina Hansson.
Dieser Satz beschreibt eine der zentralen Herausforderungen bei der Suche nach starken Geschäftsführern. Wenn der Eigentümer zu sehr festhält, spürt der Kandidat das. Und wenn der künftige Geschäftsführer an der Rolle zu zweifeln beginnt, kann das Unternehmen eine Person verlieren, die das Geschäft sonst hätte weiterentwickeln können.
Wenn diese Unsicherheit entsteht, geht es selten um eine einzelne Bemerkung in einem Besprechungsraum. Es geht um das Gesamtbild, das der Kandidat vom Unternehmen bekommt. Wie werden neue Menschen aufgenommen? Wirken die Mitarbeiter entspannt? Wird offen über Verantwortung und Entscheidungen gesprochen, oder entsteht immer wieder der Eindruck, dass die finale Zustimmung doch über den Eigentümer laufen muss? Solche Dinge lassen sich nur schwer in eine Stellenanzeige schreiben, spielen aber eine große Rolle, wenn ein starker Kandidat entscheidet, ob er zusagt.
Ein deutliches Warnsignal ist, wenn das Engagement des Eigentümers zu eng wird. Viele Unternehmer haben ihr Unternehmen ganz selbstverständlich im Detail begleitet, weil sie es selbst aufgebaut oder über Jahre getragen haben. Wenn jedoch eine neue Führungskraft ins Unternehmen kommt, kann diese Gewohnheit zur Hürde werden. Wer geholt wird, um Verantwortung zu übernehmen, achtet auch darauf, ob diese Verantwortung tatsächlich übertragen wird.
„Micromanagement kann ein Warnsignal sein. Wir erleben, dass viele Kandidaten kein Teil davon sein wollen“, sagt Christina Hansson.
Manchmal erleben wir Kandidaten, die ablehnen, weil es ein familiengeführtes Unternehmen ist. Das trauen sie sich nicht.
Isabell Hansson, Hansson Management
Werte und Kultur
In einem Familienunternehmen kann sich die Kultur von der Spitze aus schnell auf den Rest der Organisation übertragen. Das kann positiv sein, wenn der Eigentümer klar, fair und offen für neue Ideen ist. Es kann aber auch erschweren, das Unternehmen von der Person zu trennen, die es besitzt oder führt. Schwankende Stimmungen, ein dominantes Temperament oder zurückhaltende Mitarbeiter können signalisieren, dass der Alltag komplizierter ist, als die Position auf dem Papier wirkt.
Für die Rekrutierung wird es deshalb entscheidend, dass das Unternehmen zeigen kann, dass seine Außendarstellung zur Realität passt, in die ein neuer Geschäftsführer eintritt. Viele inhaber- und familiengeführte Unternehmen haben starke Werte, doch diese Werte müssen im Kontakt mit dem Arbeitsplatz spürbar sein. Wenn das Unternehmen von Freiheit, Vertrauen und kurzen Entscheidungswegen spricht, muss sich das auch im Rekrutierungsprozess zeigen.
Familienbesitz kann zugleich eine andere Form von Skepsis auslösen als eine Position in einem börsennotierten Konzern oder einem Private-Equity-geführten Unternehmen. Für manche Führungspersönlichkeiten ist er ein Pluspunkt, weil er langfristiges Denken, Kultur und Nähe signalisiert. Für andere entsteht die Frage, ob Entscheidungen tatsächlich am Geschäftsführertisch, am Familientisch oder irgendwo dazwischen getroffen werden.
Isabell Hansson erlebt, dass diese Sorge ausreichen kann, damit Kandidaten ein Unternehmen schon früh im Prozess ausschließen.
„Manchmal treffen wir Kandidaten, die Nein sagen, weil es sich um ein Familienunternehmen handelt. Sie trauen sich nicht. Sie haben es früher erlebt und sind wegen dieser Konstellation nervös“, sagt Isabell Hansson.
Klarheit von Anfang an
Diese Skepsis kann für einen Eigentümer schwer zu begegnen sein, weil sie häufig auf Erfahrungen aus anderen Unternehmen beruht. Ein Kandidat kann erlebt haben, dass die versprochene Freiheit in einem Familienunternehmen deutlich kleiner war als erwartet, oder dass alte Beziehungen, historische Rücksichten und informelle Entscheidungswege mehr Gewicht hatten als das Organigramm. Deshalb reicht es nicht, zu sagen, dass es Raum zum Führen gibt. Das Unternehmen muss es zeigen.
Das stellt Anforderungen an den Eigentümer, bevor die Einstellung überhaupt erfolgt. Soll ein neuer Geschäftsführer Erfolg haben, muss klar sein, welche Entscheidungen übertragen werden, wo die Grenzen liegen und welche Bereiche weiterhin nahe am Eigentum bleiben. Ein starker Kandidat kann oft akzeptieren, dass es Themen gibt, bei denen die Familie oder der Eigentümer besondere Rücksichten nehmen muss. Problematisch wird es, wenn diese Rücksichten erst nach der Einstellung sichtbar werden.
Gleichzeitig sollte das Unternehmen darauf achten, dass Widerstand gegen einen Kandidaten nicht immer am Kandidaten selbst liegt. In einer Organisation, in der viele Menschen lange zusammengearbeitet haben und Beziehungen eng sind, kann eine starke neue Führungspersönlichkeit auch intern Unsicherheit auslösen. Wenn ein künftiger Geschäftsführer kompetent, erfahren und entscheidungsstark wirkt, kann das Menschen herausfordern, die bereits eine Position im Unternehmen haben.
Christina Hansson nennt ein Beispiel aus einem Rekrutierungsprozess, in dem ein Kandidat zunächst abgelehnt wurde. Ihr zufolge zeigte sich später, dass die Einschätzung stärker von persönlichen Assoziationen und ersten Eindrücken geprägt war als von den fachlichen Qualifikationen des Kandidaten. Erst als dem Unternehmen das bewusst wurde, konnte es sich auf die Kompetenzen und den Beitrag konzentrieren, den der Kandidat leisten sollte. Der Kandidat wurde eingestellt, und laut Christina Hansson waren später sowohl das Unternehmen als auch der Kandidat mit der Entscheidung zufrieden.
Isabell Hansson fasst den Punkt kurz zusammen.
„Man sollte keine Angst davor haben, jemanden einzustellen, der besser ist als man selbst“, sagt sie.
Das bedeutet nicht, dass familiengeführte Unternehmen im Wettbewerb um Führungskräfte schlecht dastehen. Im Gegenteil: Sie können viel von dem bieten, was starke Kandidaten suchen: kurze Entscheidungswege, klare Werte, Nähe zum Eigentümer und die Möglichkeit, sichtbar etwas zu verändern. Viele haben außerdem eine persönlichere Kultur, engere Beziehungen und oft mehr Geduld mit Menschen als Unternehmen, in denen alles streng an Quartalszahlen gemessen wird.
Freiheit zum Handeln
Gerade diese menschliche Seite kann ein Vorteil sein, wenn solche Unternehmen Führungskräfte gewinnen wollen, die näher an Entscheidungen sein und die Wirkung ihrer Arbeit direkter sehen möchten. Ein Geschäftsführer kann dem Eigentümer, den Mitarbeitern und dem Markt oft näherkommen als in einem großen Konzern. Der Weg von der Idee zur Umsetzung kann kürzer sein, und eine starke Führungskraft kann das Unternehmen sichtbar prägen.
Dieser Vorteil setzt jedoch voraus, dass das Unternehmen sich selbst gut erklären kann und ehrlich beschreibt, wie es funktioniert. Will ein inhaber- oder familiengeführtes Unternehmen einen Geschäftsführer von außen holen, reicht es nicht, über Wachstumspläne, Produkte und Märkte zu sprechen. Es muss auch zeigen, wie Führung im Alltag aussieht. Wer trifft welche Entscheidungen? Wie stark soll der Eigentümer eingebunden sein? Welche historischen Rücksichten gibt es, und was kann ein neuer Geschäftsführer tatsächlich verändern?
Für die besten Kandidaten ist die Freiheit zum Handeln oft ebenso wichtig wie der Titel. Ein Unternehmen kann eine starke Geschichte, ein gutes Produkt und einen attraktiven Markt haben. Wenn der Kandidat die Freiheit in der Rolle nicht glaubt, kann der Prozess trotzdem scheitern. Genau hier muss der Inhaber sich die schwierige Frage stellen, bevor der Kandidat es tut: Ist das Unternehmen bereit für einen neuen Geschäftsführer, oder sucht es im Kern jemanden, der die Dinge weiter so macht wie der Eigentümer?
Letzteres kann verlockend sein, besonders in Unternehmen, deren Geschichte zeigt, dass das Urteilsvermögen des Eigentümers das Geschäft weit gebracht hat. Ein externer Geschäftsführer wird jedoch erst dann wirklich wertvoll, wenn er mehr einbringen kann als Bestätigung. Frische Augen erkennen Gewohnheiten, die für diejenigen unsichtbar geworden sind, die seit vielen Jahren im Unternehmen sind. Sie können Produkte, Organisation, Marketing, Führungsebenen und Arbeitsabläufe hinterfragen, ohne dieselbe emotionale Bindung an das Gewohnte zu haben.
„Ein neuer Geschäftsführer kann sehr viel bewirken. Wenn man lange am selben Ort war, kann es schwierig sein, Herausforderungen und Möglichkeiten zu sehen, weil man daran gewöhnt ist, Dinge auf eine bestimmte Weise zu tun“, sagt Isabell Hansson.
Deshalb sind die ersten Gespräche so wichtig. Ein Geschäftsführer von außen kann Erfahrung, Energie und einen neuen Blick ins Unternehmen bringen. Dafür muss es im Unternehmen auch Raum geben.
